„Nie spoglądaj w przyszłość, tylko wyjrzyj za okno” – wywiad z Andrzejem Jeznachem

Andrzej Jeznach – doktor ekonomii, przedsiębiorca, autor książki „Sztuka życia. Natural Life Management” oraz „Szef, który ma czas”. Od 35 lat żyje i pracuje w Niemczech, kilka lat pracował i mieszkał w Moskwie. Ma również doświadczenie jako udziałowiec, właściciel i prezes kilku międzynarodowych firm handlowych. W zarządzaniu stosuje koncepcję Turkusowych Organizacji.

Dorota Pawelec: Temat turkusowych organizacji pojawił się już w Polsce nie dawno. W kontekście firm, które zmieniają sposób zarządzania pozbywając się hierarchii wewnętrznej, systemu nagród i kar. Każda z nich jest unikalna. Jaka jest Pana droga ?

Andrzej Jeznach: Zawsze już chciałem osiągnąć wielki sukces. Z małego miasteczka wyjechałem najpierw do Kołobrzegu, Gdańska, a w roku 1981 do Hamburga gdzie zrobiłem karierą w dużej korporacji. W końcu w roku 1991 wyjechałem na 3 lata do Moskwy (wtedy Związek Radziecki), gdzie byłem szefem przedstawicielstwa BMW. Po drodze miałem kilka silnych kryzysów. Założyłem cztery firmy, które doskonale się rozwijały. Wszystko szło świetnie, ale w pewnym momencie się zawaliło. Po zmianach wprowadzony przez rosyjski rząd straciłem w Rosji dużo pieniędzy. Musiałem zacząć od nowa z kilkoma milionami długu, nie mając firm, żadnych środków do życia.

Wypalenie zawodowe?

W rezultacie wszystko odbudowałem, ale też miałem wiele czasu na przemyślenie swojego życia. Moim problemem była obsesja na punkcie kariery. W pasji robimy to co kochamy, a w obsesji to co musimy. Wydaje się nam, że musimy osiągnąć sukces. Za sukces uważamy tylko życie zawodowe. Zaniedbujemy życie prywatne. Niestety nie zawsze to wychodzi. Przez częste zmiany miast i krajów, w których mieszkałem, straciłem kontakt z przyjaciółmi, rozwiodłem się z żoną. Wtedy przyszło prawdziwe wypalenie zawodowe, łącznie z silną depresją i zatraceniem tego co nazywamy potocznie sensem życia. Już „tam” byłem, już „to” miałem, nic nie przynosiło mi żadnej żadnej radości. Był to okres, w którym musiałem zaczerpnąć porady specjalistów, psychoterapia trwała cztery lata.

Obecnie moim celem jest „dobre życie”. Nie chodzi tylko o sprawy materialne czy wypoczynek, lecz zadowolenie i spełnienie się w tym co robię. Osiągnąłem wszystko co chciałem, firma rozwija się doskonale, ale także i ja odżyłem jako osoba prywatna. Ożeniłem się powtórnie, odbudowałem zaniedbane prywatne kontakty, mam wiele dodatkowych zajęć i hobby. Oprócz tego, że prowadzę własną firmę pracuję jako doradca i coach.

Niewielu mężczyzn przyznaje się do depresji.

Depresja męska wygląda inaczej niż depresja kobieca – kobiety są smutne, a mężczyźni są zwykle rozdrażnieni i agresywni. Bywało, że w pracy wręcz krzyczałem na ludzi. Pracownicy się mnie bali. Według skali H. Freudenbergera byłem na 11 stopniu wypalenia zawodowego, była to ciężka depresja. W najwyższej fazie, przy 12, pojawiają się myśli samobójcze. A zaczyna się wszystko od jednego – „chęci udowodnienia sobie lub komuś czegoś, ja dam radę”. Dzisiaj jestem z tego dumny, że pracownicy mnie lubią, doceniają po partnersku, nie boją się przyjść po radę. W innych firmach system hierarchiczny wygląda tak, że na górze jest szef, później zastępca, pracownicy, klient jest na dole. U nas jest to system kręgów działających bezpośrednio z klientem.

Co było pierwszym krokiem na nowej drodze życia?

Zacząłem dużo czytać, między innymi filozofów. Arystoteles mówi o tym, że dzięki rozbudowie cnót, dzięki „fronesis, tzw. mądrości praktycznej – możemy osiągnąć szczęście. A to było to, czego mi brakowało. Ale sens życia trzeba znaleźć samemu.

Znalazłem własną metodę poszukiwana szczęścia, którą opisałem w mojej książce „Sztuka życia”. Kieruję się w życiu dalej rozsądkiem, ale znalazłem dojście do wiary w wartości, poprzez filozofię. Zbudowałem sobie świat, w którym się dobrze czuję.

Co to był za brak w Pana życiu?

Brakowało mi spełnionego, dobrego życia. Firma dawała mi dużo zadowolenia, ale wiedziałem, że hamuje mi możliwości wszystkich innych sektorów, które są dla mnie ważne i w których chce się spełnić. Potrzebowałem czasu dla rodziny. Myślałem też o założeniu nowej firmy w Polsce, o nowym kierunku, pisaniu książki, coachingu. Jedynym rozwiązaniem, które wydało mi się rozsądne, było zrobić tak, aby ta firma mogła pracować samodzielnie, bez zarządcy. Zacząłem szukać możliwości by sprawić, żeby moi pracownicy zaczną pracować samodzielnie, aby sami byli w stanie planować swoje zadania i je wypełniać. To mi się udało. Trwało to trzy lata. Dzisiaj moja firma praktycznie nie ma szefa. Hierarchie – nie istnieją – oprócz zespołów, które działają same. Osoba, która kiedyś była moim zastępcą zmieniła zupełnie swoje zadania i funkcje. Dzisiaj jest ona „coachem”, która pomaga w przypadku problemów, czy też koordynuje pracę pomiędzy zespołami. Ja jestem jedynie doradcą, mentorem. W firmie bywam bardzo rzadko, tydzień w miesiącu, a pozostałe trzy tygodnie w Polsce. I bardzo często bywa, że przez te trzy tygodnie nikt do mnie nie dzwoni.

Obyło się bez problemów?

Obecnie pracownicy sami sobie świetnie radzą. To był długi proces. Zaczynało się od tego, że gdy pracownicy do mnie przychodzili z prostym pytaniem „szefie jak to zrobić?”, nigdy nie podpowiadałem bezpośrednio co mają zrobić. Pytałem: „a jak ty byś to zrobił?”. Za każdym razem to była rozmowa, dyskusja, jego przedstawienia, moje pytania „dlaczego?”, „jak można inaczej?”. Po jakimś czasie, zamiast znowu przychodzić po polecenia ludzie w naturalny sposób zaczęli sami myśleć: „przecież on i tak mnie zapyta, jak ja bym to zrobił”.

Pełna swoboda?

Oczywiście nie chodzi o to, żeby firmę puścić samopas, i „niech robią co chcą”. Chodzi o to, by znali strukturę. U nas główną zasadą jest, że każdy ma prawo do inicjatywy, ale także prawo, ale i obowiązek konsultacji z innymi. Ktoś przejmuje inicjatywę w projekcie, ale jeśli czuje, że może zrobić błąd, rozmawia ze mną, kolegami.

Wypracowaliśmy to sobie wspólnie. Moja firma dużo kupuje za granicą, kiedyś to ja tam jeździłem. Po pewnym czasie powiedziałem do pracownika, który miał 28 lat – „Michał, chcesz lecieć do Chin?”. Oczywiście, że zastanawiałem się, czy on sobie poradzi. W rezultacie zrobił to jednak lepiej niż ja. On się w to zaangażował, dla niego to było wszystko nowe i ważne, przygotował się do tego – i zrobił to przynajmniej tak dobrze jak ja i w rezultacie się bardzo dużo nauczył.

Co jest najistotniejsze w zarządzaniu taka firmą?

Najważniejszą zasadą przy samozarządzającej się firmie jest to, że ludzie muszą nauczyć się samodzielnie podejmować inicjatywę i brać na siebie odpowiedzialność. To wcale nie tak łatwe, prościej przecież zapytać „szefie, co mam teraz robić”.

Wiem, że powstała książka o zarządzaniu w turkusie.

Tak, to książka, która ma za cel pokazanie, jak działa taka firma w praktyce, wyjaśnienie zasad współpracy i zalet, ale także i pokazanie, że taka forma prowadzenia przedsiębiorstwa ma dla właściciela sens ekonomiczny. Takie firmy osiągają po prostu lepsze wyniki finansowe. To nie będzie podręcznik, ani „instrukcja obsługi” takiej firmy. Ja dzielę się z czytelnikiem moimi doświadczeniami, sukcesami i kłopotami, także i błędami które popełniłem.

Pokazuję w niej procesy zmian w sposobie myślenia pracownika, ale także i menadżera i szefa. To czy proces zmiany się uda, zależy przede wszystkim od decyzji właściciela/szefa/głównego managera – czy nie boi się on oddać władzy. Na własnym przykładzie pokazuję, że nie trzeba bać się tego kroku. Ja jestem tylko doradcą.

Co było największą trudnością we wprowadzanych zmianach?

W „normalnych” strukturach ludzie często pracują po to, aby zrobić karierę, aby stać się szefem. Czy bycie szefem jest tak niezbędne, do tego by być spełnionym w pracy? W mojej firmie ludzie zarabiają powyżej przeciętnej, ale nie mają praktycznie szansy na awans, bo nie ma drabiny hierarchicznej po której mogliby się wspinać. Za to robią, to co lubią. „Odebrałem” ludziom premie. Np. jeżeli ktoś na koniec roku dostawał 12 tys. euro premii, to obecnie dostaje on do pensji dodatkowy tysiąc euro co miesiąc – dostaje to wcześniej, awansem, nie musi więc pracować cały rok, żeby mi udowodnić, że zasłużył na tą premię.

Gdy z czasem zainteresowałem się głębiej tą tematyką, okazało się, że wcale nie wymyśliłem niczego nowego, to jest system, który działa w wielu firmach od lat. Wszedłem na tę drogę przypadkowo, ale okazało się że jest ona dobra dla wszystkich, tak dla pracowników jak i dla szefa. Oprócz tego sprawdza się ona ekonomicznie.

Czego najbardziej się Pan obawiał?

Oczywiście jestem dojrzałym ekonomistą i wiedziałem, że istnieje zawsze niebezpieczeństwo, że może to nie wyjść. Zakładałem nawet możliwość spadku obrotów i zysków. Brałem to świadomie pod uwagę wiedząc, że dzięki temu zyskuję na komforcie życia, że będą miał więcej czasu dla rodziny i dla siebie. Okazało się jednak, że nasze wyniki finansowe były z roku na rok coraz lepsze, obroty i zyski rosły przeciętnie o ponad 30%. Było to dla mnie zaskoczeniem, ponieważ to nie był cel.

Jak do zmian podeszli pracownicy?

Na początku bardzo często dochodziło do konfliktów, co było raczej zrozumiałe, gdyż wszystko się zmieniło, bo pracownicy teraz nie tylko mogli, ale i musieli, sami przyjmować decyzje. Z czasem przełamaliśmy i tę barierę, ludzie zaczęli za sobą inaczej rozmawiać, szukać wspólnych rozwiązań. Dzisiaj jest to u nas normalna praktyka, jeśli coś jest nie tak, najpierw siadają i dyskutują, jeśli nie zadziała – idą razem na piwo.

Co zmieniło się w kwestii planowania?

Rzecz leży w tym, że nie jesteśmy w stanie w dzisiejszej gospodarce, gdzie wszystko zmienia się z dnia na dzień odpowiedzialnie planować. Bardzo dobrze, na zrozumiałych przykładach opisuje ten problem prof. Blikle („Doktryna jakości”) – większość firm w dalszym ciągu uparcie planuje, jak dokładnie będzie wyglądał rozwój następnego roku, jakie będą wydatki, jakie dochody, jakie liczby sprzedaży. I tych sztuczny założeń wszyscy trzymają się kurczowo, szczególnie, jeśli od wypełnienia tego planu zależne są premie menadżerów i pracowników. Jaki ma to sens, jeśli każdemu jest jasne, że plany te i budżety nie są realnym obrazem rzeczywistości? Ludzie powinni robić to co najlepsze, mieć jasną strategię, obserwować uważnie rynek i odpowiednio reagować. Nie próbuj przepowiadać przyszłość, tylko wyjrzyj za okno i zobacz co naprawdę dzieje się na tym świecie.

Dlaczego wciąż niewiele firm decyduje się na tą drogę?

Jeśli dajemy pracownikom prawo do wolności decyzji i odpowiedzialności za ich działania, wiele osób błędnie myśli, że stworzy się anarchia. To nie jest prawda, bo jednocześnie tworzymy inny, bardzo efektywny system, który zapewnia organizacji pełną funkcjonalność. Zasady te, które można wprowadzić zarówno w małej, jak i wielotysięcznej firmie, moim zdaniem najlepiej wyjaśnia i opisuje Brian Robertson, w swojej książce „Holocracy”.

Na czym to polega?

Holokracja jest właściwie jasno sprecyzowaną metodyką prowadzenia takiej firmy. Jej podstawą, ustrojem panującym w takiej firmie jest „demokracja partnerska”, zgodnie z nazewnictwem wprowadzonym przez Prof. Blikle. Zgodnie z jasno sprecyzowanymi zasadami tworzymy grupy specjalistów, którym dajemy im wolność działania i zaufanie. Ale nie jest to anarchiczna wolność, bo zasady ich pracy określone są ścisłymi regułami Nie chodzi o tzw demokrację większościową, Rzecz jest bardzo prosta, którą znamy z każdego zebrania. Jeśli jest nas dziesięciu na sali i każdy ma takie same prawa, to każdy powie coś mądrego, kończy się zebranie i właściwie nie przyjęliśmy żadnej decyzji. Bo nie ma jednej osoby, która jest naprawdę odpowiedzialna. Nikt się nie poczuwa do odpowiedzialności.

W demokracji partnerskiej mamy osobę prowadzącą lub grupę, która bierze na siebie odpowiedzialność za decyzję, a inni darzą ją pełnym zaufaniem. Grupa stoi za tą decyzją. Jeśli mamy nowy projekt, wybieramy osobę predysponowaną, która przyjmuje na siebie odpowiedzialność prowadzenia projektu, konsultuje się z innymi kompetentnymi osobami. Robertson opisuje to w ten sposób, że dotychczasowy hierarchiczny szef nie rezygnuje ze swojej władzy, lecz przekazuje swoje prawa systemowi. Jest to ściśle sprecyzowany, ale bardzo jasny i efektywny system. W małej firmie jest to stosunkowo łatwe do wprowadzenia, w dużej organizacji jest to odpowiednio bardziej skomplikowane, ale równie możliwe.

Od czego najlepiej zacząć?

W większych firmach można zacząć nawet od jednego działu. Na początek jest to dość skomplikowany system, ponieważ trzeba go opanować. Jak? Tworzymy grupy, które będą ze sobą współpracować. Szef staje się koordynatorem, doradcą i mediatorem. Jego zadaniem jest ułatwienie optymalnej współpracy między zespołami. Nie ma władzy – „ty zrobisz to!”. Inicjatywę przejmują ci, którzy czują się predysponowani. Jeżeli ten „ktoś” jest obdarzony zaufaniem grupy, posiada odpowiednią wiedzę i umiejętności, to szef nie musi obawiać się.

Żałował Pan kiedyś?

Nigdy nie stawiałem sprawy tak, że w razie czego, stuknę w stół i wrócimy do starych zasad. Oczywiście, że bywa i tak, że ludziom się nie chce, brak im wiary w siebie, przyzwyczajają się do starych etykietek, „ty jesteś do tego, ty się najlepiej na tym znasz”. Zadaniem szefa jest wzbudzić w ludziach zaufanie do siebie, podnieść im samoocenę. System polega na tym, żeby ludzie przejęli odpowiedzialność, podchodzili do tego z radością, z frajdą. Manager jako tako nie jest potrzebny, nazwijmy ich coachami, koordynatorami. Są szefowie grup, którzy zmieniają się w zależności od projektu.

Jak to działa w praktyce?

Na przykład jeśli chodzi o kwestie inwestycji szefem grupy będę zwykle ja. Nie dlatego, że jestem właścicielem firmy, ale że jestem w tym przypadku najlepiej predysponowany, wiem ile mamy pieniędzy do dyspozycji, najlepiej znam to od strony finansowej jak i podatkowej. Gdy np. budujemy nową halę magazynową potrzebuję opinii i pomocy fachowej od magazynierów jak i handlowców. Wspólnie szukamy optymalnego wariantu. Niewiele właściwie różni się to od sytuacji jak we wszystkich innych firmach, z tą różnicą, że są to zebrania ludzi równych sobie. Każdy jest szanowanym specjalistą we własnym zakresie.

Gdy zamawiamy towar u naszych dostawców, w Chinach, Polsce czy we Włoszech, chodzi kontenery o wartości 20-80 tys euro za sztukę. Dostajemy w tygodniu takich kilka, więc w miesiącu przez magazyn przechodzi czasami do pół miliona euro. Kiedyś zawsze skrupulatnie sam kontrolowałem takie zamówienia. Obecnie funkcję tę przekazałem w całości na moich młodszych kolegów. To nie był łatwy proces. Głównym problemem była odpowiedzialność za możliwe błędy. Owszem to się też zdarza, ale próbujemy zapobiec temu tym, że koledzy pracują w zespołach. Kary za błędy nikt nie musi się obawiać.

Jest Pan bardzo wyrozumiały.

Stwierdziłem, że w mojej firmie nikt nie popełnił tyle błędów co ja. Dlaczego? Bo byłem kiedyś jedynym, który miał prawo decyzji. Teraz dbam o to, aby moi pracownicy nie popełniali błędów. W mojej firmie nikt nie popełnia tego samego błędu dwa razy, nikt nie robi przecież błędów celowo. Jest to więc albo brak wiedzy, albo doświadczenia, dlatego ważne są wzajemne konsultacje. I nie ma czegoś takiego jak kara.

Czy taka wiedza przychodzi z doświadczeniem?

Mam parę lat więcej, mam doświadczenie. Søren Kierkegaard, pierwszy egzystencjalista, ładnie ujął to w słowa, że „Ironia życia leży w tym, że żyje się je do przodu, ale zrozumieć je można tylko wówczas, jeśli spojrzymy na nie wstecz, do tyłu”.


Dlaczego ludzie boją się odpowiedzialności?

Zwykle boją się tego, że będą winni jeśli coś nie wyjdzie, że stracą premię. Moi ludzie nie boją się, że stracą premię. Bywały przypadki kiedy moi pracownicy zrobili błędy na wiele tysięcy euro, dokładnie czegoś nie sprawdzili. Widziałem, że przeżywali to bardziej niż ja. Drugi raz tego błędu nie popełnią. Myślę że zaufanie jakim ich darzę owocuje, bo od czterech lat, nikt się nie zwolnił z mojej firmy.

Czy zdarzyło się, że ktoś chciał wykorzystać ta swobodę nieuczciwie?

Miałem przykłady, że jeden z moich handlowców założył firmę handlu internetowego i handlował w ten sposób, że wszystkie jego paczki, szły przez moją firmę, która płaciła za wszystko, co on zarabiał. Dzięki systemowi, ktoś z pracowników zauważył. To znaleźli moi ludzie, nie ja, bo u nas nie ma żadnego systemu inwigilacji. Jak będą chcieli oszukać, to oszukają w ten sposób lub inny. Dzięki tak bliskiej współpracy, koledzy nawzajem widzą co drugi robi.

Wiele szefów boi się też tego, że jak nauczy wszystkiego swoich pracowników, to oni odejdą i założą własne firmy. Pracownik może przecież zawsze otworzyć swoją firmę. Myślę, że w mojej firmie ludzie są zadowoleni. Każdy z nich, mógłby nawet jutro odejść i otworzyć własną firmę. Wiedzą wszystko, gdzie kupujemy, za ile i komu sprzedajemy. Jeśli mistrz boi się swojego ucznia, to marny z niego mistrz.

W pańskiej książce „Sztuka życia” prezentuje Pan ciekawe podejście do kryzysowych momentów.

Ja jako przedsiębiorca bardzo się cieszę, że mogę zajmować się pisaniem książek. Bardzo bym się ucieszył jeśli ktoś, szczególnie z młodszych moich kolegów przedsiębiorców chciałby z tego doświadczenia skorzystać. Książka jest moim rozrachunkiem z okresem przeszłości, ale także redefinicją pojęcia sukces i kryzys.

SZTUKA_ZYCIA_okladka 2016-04-12- str 1

Kryzys wg definicji jest zachwianiem panującego porządku, punktem zwrotnym, kiedy musimy przyjąć nową decyzję. Taką, która zmienia nasze dalsze życie. Kryzys to punkt zwrotny, ale nie ma powiedzianego, że jest to coś negatywnego. Coś się zmieniło na nowe. Kryzys to niebezpieczeństwo i szansa. Jeśli w biznesie dochodzi do kryzysu, mamy wreszcie szansę usiąść, przemyśleć wszystkie inne drogi. Jak bieg przez płotki: mamy przeszkody, czasami się o nie potkniemy i czasem upadamy. Porażka jest wtedy, gdy stwierdzimy, że dalej nie biegniemy. Kryzys, gdy na tym odcinku przed nami staje ściana, nie da się dojść do mety, musimy zacząć od nowa. Musimy też znaleźć inne cele.

Jak to się odbywa?

Wtedy następuje okres kreatywnej zadumy. U mnie trwało to miesiąc, zanim zdecydowałem się, że muszę zmienić sytuację. W biznesie to była moja zmiana kierunku – koncentruję się teraz na rynku Niemieckim, koniec z Rosyjską przygodą, ponieważ tam już się zawiodłem.

A prywatnie?

Potrzebowałem czasu, wycofałem się, odpoczywałem, czytałem, pomału otworzyłem oczy na otaczający mnie świat. Na kryzys małżeński też znalazłem rozwiązanie. To nie jest katastrofa. Zaczyna się nowe życie, bo żaden kryzys nie jest końcem świata. Jak przy każdej żałobie, musimy się pożegnać i zamknąć za sobą ten rozdział, ale życie idzie dalej. Trzeba iść przez to życie i szukać nowej szansy. Odnaleźć też to, co jest dobre, w tym, że stare się zakończyło.


Co to jest sukces?

Sukces nigdy nie ma nic wspólnego tylko z pieniędzmi. Nasze życie to nie tylko praca zawodowa. Także i sukces powinien być sukcesem życiowym, a nie zawodowym. Potraktujmy sukces wiązankę kwiatów. Dopiero jako całość stanowi się ona piękną. Wszystko musi się zgadzać. Zwykle patrzymy zbyt często tylko do tyłu, albo do przodu. Należy żyć dniem dzisiejszym, świadomie.

Czy praca z pasją pomaga?

Miałem markety budowlane, miałem sieć sklepów kosmetycznych – zawsze byłem nakierunkowany na cel. To było nastawienie na sukces, a nie sens tego co się robi. Jeżeli nakierowujesz się tylko na to, co jest na końcu, wszystko co jest po drodze, jest tylko drogą do celu – nie daje radości.

Na przykład moja żona, kocha swoją pracę. Jest lekarzem. Zawsze była skoncentrowana na tym co robi, ma radość z pracy bo widzi w niej sens. Przychodzi do domu i opowiada chętnie o swoich codziennych sukcesach. Ja przychodziłem wcześnie zwykle do domu zmęczony, bo dla mnie to była ciężka praca. Sensu w niej specjalnie nie widziałem, ona musiała być wykonana, aby osiągnąć kiedyś tam mój cel, np. zrobić sieć z 300 marketów. A jeśli z tej czy innej przyczyny tego nie osiągnę? Jaki sens miała moja praca?

Wyobraźmy sobie dwóch młodych lekarzy, jeden ma cel bycie ordynatorem za 5-10 lat, a drugi chce tylko pomagać ludziom. Za 10 lat, wszyscy pacjenci i lekarze, potwierdzą, że ta osoba, która pracuje z sensem i ma radość w tym co robi, to jest dobrym, doświadczonym i fajnym lekarz i proponują go na ordynatora. Ten drugi nie osiągnął nic, cała jego ciężka praca okazała się nic nie warta, jest właściwie przegrańcem.

Rozmawiała Dorota Pawelec

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInShare on Google+