Design Thinking – najlepszy sposób na doskonalenie usług

 

Design Thinking jest metodą kreowania i wdrażania oryginalnych, nowatorskich rozwiązań m.in. nowych produktów, usług, innowacyjnych technologii, strategii, programów edukacyjnych, a nawet  modeli biznesowych, w oparciu o głębokie zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników.
Design Thinking ma zastosowanie wszędzie, gdzie mamy do czynienia z problemami, które nie mają jednego oczywistego rozwiązania lub sztywnych ram – tak zwanymi „wicked problems”.
Powinny je stosować wszystkie firmy, które aby się rozwijać, muszą ulepszać i tworzyć swoje produkty lub usługi pod presją klienta (ponad 30% przychodów dużych przedsiębiorstw jest generowane przez nowości rynkowe).

 

W jaki sposób działa Design Thinking?

Po pierwsze, musi powstać interdyscyplinarny zespół, składający się z ludzi różnorodnych, by stymulować kreatywność, specjalistów (inżynierów, technologów, specjalistów od marketingu, socjologów etc.), którzy mogą spojrzeć na problem z różnych perspektyw.
Następnie, powołany zespół posługując się zestawem narzędzi i technik, realizuje kolejne etapy metody, aby wypracować jak najlepsze możliwe do wdrożenia rozwiązanie problemu.Zespół ma także na celu sprawdzenie działania rozwiązania na etapie prototypowania.
Ścieżka prowadząca przez poszczególne etapy musi być liniowa.  Jeśli na etapie prototypowania zostanie poniesiona porażka, możliwe, że zespół będzie musiał cofnąć się do etapu generowania pomysłów lub nawet definiowania problemu.

Geneza

Desing Thinking narodził się na Uniwersytecie Stanforda w Kalifornii w latach osiemdziesiątych. Stał się metodą, która umożliwiała transfer kreatywnych pomysłów i innowacyjnych rozwiązań do środowiska biznesowego przedsiębiorców z Doliny Krzemowej.

David M. KelleyDavid M. Kelley

Jednym z twórców Design Thinking jest David M. Kelley, profesor Uniwersytetu  Stanforda , współzałożyciel biura projektowego IDEO (powstałego w 1991r), które dzięki Design Thinking tworzy nowe produkty i usługi dla firm takich jak  Apple (przez 4 lata z rzędu (2005, 2006, 2007,2008) zdobywało tytuł najbardziej innowacyjnej firmy na świecie w rankingu Businessweek), Microsoft, GE, Procter & Gamble, Bank of America.
IDEO posiada obecnie swoje biura w San Francisco, Nowym Yorku, Chicago, Londynie, Bostonie, Monachium, Singapurze, Szanghaju, Mumbaju, Seulu i Tokyo. Zatrudnia ponad 550 specjalistów z różnych branż: naukowych, technologicznych, biznesowych i społecznych.

IDEO powstało z konieczności zmiany modelu współpracy klient – projektant.
Dawniej, firmy technologiczne zwracały się do biura projektowego z gotowym produktem i oczekiwały jedynie ładnej obudowy.
Często okazywało się, że projektanci mieli bardzo dobre pomysły dotyczące działania całego urządzenia, ale na jakiekolwiek zmiany było już za późno. IDEO angażuje projektantów już w fazie koncepcji produktu, dlatego jest w stanie wypracować dużo bardziej nowatorskie rozwiązania. Metoda Davida M. Kellego dedykowana jest nie tylko do projektowania produktów i wzornictwa przemysłowego, ale także doradztwa strategicznego i biznesowego, wspierania firm w obszarach dotyczących organizacji, zarządzania innowacjami, relacjami oraz marketingiem, sprzedażą i komunikacją.

Z inicjatywy Davida M. Kellego w 2004r. powstał Instytut Designu na Uniwersytecie Stanforda potocznie zwanego d.school, dzięki czemu studenci z różnych specjalizacji mogą realizować projekty według metody Design Thinking. W jednym ze studenckich projektów powstała aplikacja Pulse, sprzedana LinkedIn za 90 000 000$.

Liczne rynkowe sukcesy odniesione dzięki Design Thinking spowodowały, że wielkie koncerny również zapragnęły stosowania tej metody. W ten sposób Design Thinking stał się jednym ze standardów pracy m.in. w Procter & Gamble, jednego z największych przedsiębiorstw świata.

Etapy Design Thinking

diagram
Schemat na podstawie Stanford Design Thinking Model

EMPATYZACJA

Design thinking zaczyna się od empatii,
 czyli umiejętności postrzegania oczyma innej osoby, przyjęcia jej sposobu myślenia, spojrzenia z jej perspektywy – dzięki empatii możemy
zrozumieć potrzeby i problemy użytkownika.
Do tego celu używa się narzędzi takich jak mapy empatii, obserwacje użytkowników, ankiety z dokładną analizą środowiska (tak zwane hit the streets) i potrzeb pod kątem funkcjonalności, wywiady etnograficzne. Tradycyjny focus group nie zdaje tutaj egzaminu, gdyż ludzie mają skłonność do racjonalizowania swoich wypowiedzi i unikania krytycznych komentarzy. Dyskretna obserwacja zachowania użytkowników może wykazać, że stosują oni własne, amatorskie usprawnienia, które mogą być inspiracją dla nowych produktów.

DEFINIOWANIE PROBLEMU

Jest to etap analityczny. Członkowie zespołu dokonują syntezy zebranych informacji, rozpoznają prawidłowości, wyciągają wnioski ze wszystkich zebranych obserwacji i wywiadów, odkrywają kluczowe aspekty i starają się zdefiniować właściwy problem. Zdefiniowanie problemu zasadniczo wpłynie na kierunek poszukiwanych rozwiązań.
Techniki pomocne w definiowaniu problemu to między innymi re-framing the problem, mapowanie problemu na osi jak? vs po co?, technika 5xdlaczego.


GENEROWANIE POMYSŁÓW


Na tym etapie zespół generuje jak największą ilość możliwych rozwiązań zdefiniowanego problemu – ilość rodzi jakość, im więcej pomysłów, tym większa szansa, że któryś z nich okaże się tym genialnym. Wymaga to zaangażowania, kreatywności, odwagi, mocnego zaplecza merytorycznego.
Korzystamy tu z wielu metod kreatywnych takich jak burze mózgów (brainstorming), mindmaping, brainwriting.

zarowka

Pomocne mogą okazać się zasady brainstormingu, które stworzyła Prof. Tina Seelig:

  1. There are no bad ideas: Podczas burzy mózgów nie ma złych pomysłów. Każda myśl znajduje się na tablicy np. na karteczce post-it, jeśli wygenerujemy dużą liczbę pomysłów, później będzie w czym wybierać.
  2. Wild ideas are OK!”: Nawet szalone pomysły są w porządku i nie należy ich tłumić – często są bowiem inspiracją do bardziej realnych myśli.
  3. Different POV (Point of View): Burza mózgów musi być przeprowadzana wśród ludzi z różnymi punktami widzenia, z różnych dziedzin, dyscyplin.
  4. One conversation: Temat burzy mózgów musi być jasno sprecyzowany, a rozmowa powinna być jedna, choć wielowątkową rozmowę.
  5. burzy mózgów powinno ok. 6-8 osób (zasada sformułowana na Facebooku – tyle osób ile można wykarmić dwoma pizzami :)).
  6. Burza mózgów nie musi się kończyć podjęciem żadnej wiążącej decyzji. Należy rozgraniczyć etap generowania pomysłów od etapu ich wykorzystywania.
  7. Należy zadbać o odpowiednie warunki burzy mózgów:
    -Uczestnicy muszą stać
    -Przestrzeń musi być wygodna
  8. Kluczowe jest wybranie właściwego problemu do rozwiązania. Czasem warto od początku zakwestionować zaproponowany temat stawiając pytania o jego sens, docierając w ten sposób do faktycznego problemu, który chcemy rozwiązać.
  9. Każdy ma mieć w ręce pisak/długopis i móc od razu zapisywać swój pomysł.
  10. Atmosfera musi być radosna i przyjazna. Można puścić w tle muzykę, mile widziana jest np. czekolada lub coś do picia.

 

Etap powinien zakończyć się selekcją pomysłów i wybraniu najlepszego na bazie którego stworzony zostanie prototyp. Pomysł musi być dobry nie tylko z perspektywy klienta/użytkownika a także z perspektywy:

  • dostępnej technologii – musimy wziąć pod uwagę czy pomysł jest wykonalny technicznie i czy technologia, którą dysponujemy wystarczy,
  • biznesu – pomysł musi być dostosowany do modelu biznesowego firmy, przynosić zyski.
    Musimy liczyć się z wieloma czynnikami takimi jak obecna sytuacja rynkowa, konkurencja i tym ile potencjalny klient będzie skory zapłacić za nasze rozwiązanie.


    BUDOWANIE PROTOTYPÓW

    Jest to etap w którym powstaje fizyczny prototyp, ale celem zespołu nie jest tu tworzenie skomplikowanych modeli o cechach zbliżonych do końcowego produktu. Najważniejsza na tym etapie jest możliwość wizualnego pokazania pomysłu użytkownikom i szybkie zebranie ich opinii na temat rozwiązania.
    Tworzenie nowych rozwiązań wymaga 
    myślenia abdukcyjnego – wyobrażania sobie możliwych rzeczy i sytuacji, w oparciu o niepełne dane, wiedzę własną i zespołu. Robocze prototypy (rapid prototyping) możemy budować z papieru, kartonu, styropianu, korzystać z istniejących produktów, rysować, wykorzystywać drukarki 3D,  symulacje komputerowe.
    Lepiej szybciej dowiedzieć się, że pomysł mija się z realnymi zapotrzebowaniami i zmienić kierunek niż brnąć w budowę czegoś według własnej „idei fixe”, co wiązało by się z zbędnymi kosztami. Nigdy nie można być pewnym, że produkt końcowy odniesie sukces, ale budowanie udoskonalonych prototypów, oddawanie ich w ręce użytkowników i słuchanie ich opinii zmniejsza ryzyko porażki. James Dyson, wynalazca odkurzacza, zanim doszedł do końcowego rozwiązania, stworzył 5127 prototypów.

    dt
    TESTOWANIE


    Na tym etapie, wybrane rozwiązanie poddawane jest testom w realnym środowisku użytkownika, w którym produkt będzie używany – zbieramy feedback, czyli opinie o rozwiązaniu. Istotne jest określenie parametrów koniecznych do spełnienia, tak by jednoznacznie określić wynik wykonanego testu.
    Gdy test zostanie zakończony pozytywnym wynikiem możemy mówić o tym, że dany produkt lub usługa są gotowe do wdrożenia.
    Dzięki takiemu modelowi działania obniżamy koszty i przyspieszamy prace projektowe -nie inwestujemy wysiłku i funduszy w jedno rozwiązanie, które może okazać się nietrafione.


    Źródła:

    Sprawdzona metoda tworzenia innowacji – Design Thinking
    B. Serafiński, Design Thinking – Myśl rozwiązaniami
    Z AGH na Stanford, Brainstorming burza z zasadami
    DESIGNTHINKING.PL

     

     

 

 

 

 

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInShare on Google+